启示五·服务请考虑成本，论服务的价值与效率
服务是有成本的，这种成本不是狭义的服务人员工资待遇，租金计算，水电能源使用和耗材的消耗这些可见成本、引用经济学的一句话说，是某些资源的稀缺性。比如服务人员的时间安排，当一个服务人员为一位顾客服务的时候，他就不能同时为另-位顾客提供服务，此时另一位顾客只能够等待。再比如服务设施的占用，当一个座位被使用的时候，另一位顾客就不能够同时使用；一个灶具正在烧菜，另一道菜只能等待，点菜的客人也需要等待。因而，服务企业的产出效率就受到服务时间与服务空间的局限。这种局限使得企业的单位面积营业额或单位时间营业额存在一个极限。而极限的存在制约了那些顾客盈门，效益良好企业的进一步发展。
解决的途径有两条。一是预展经营空间，走外延扩大再生产的道路。比如增加营业面积，添置服务设备，招募服务人员，延长服务时间，发展无店铺销售等。武汉商场的三次扩建。华联商厦的连锁经营，都是沿着这一思路在发展壮大自己。亚细亚进军天津和广州虽然以失败而告终，但战略思想、方向并没有错失。
另一条解决的途径是提高服务效率，走内涵扩大再生产的道路。比如提高服务人员的服务熟练程度，运用排队理论合理安排，缩短每位顾客的平均等待时间，减少服务项目，提高设备自动化程度……目前，国内商业企业在这方面还没有迈出可喜的步子，这是和眼下零售市场的高速增长相一致的，大多数企业正处于积极扩张，提高市场份额，抢占地盘的高速发展阶段，无法分散更多的时间、人力、财力资源来改善服务，降低服务成本。
亚细亚的广州仟村之败，与沃尔玛的深圳登陆成功，同样是"外来户"的抢滩，成败之间我们可以看到两家企业在服务成本管理上的差距。亚细亚抢滩广州本是战略上的一次大进攻，实现从中原战场到华南战场的大转移，本是宏图伟略，却挥泪羊城。同样世界第一百货业巨人沃尔玛深圳登陆也是战略上一次大进攻，实现进军中国，占领世界最后一块处女地的远大构想，虽小有波折，最终有惊无险地获得成功。
极其相似的背景却有着不同的结果，为什么?实力不一样。
这个实力不是指资金实力，而是不同服务效率导致的不同经营实力。亚细亚在广州大幅度打折让利遭到伏击，很多商家联合向供货厂家施加压力，如果厂方继续向亚细亚供货，众商家就会集体抵制进货乃至退货。在如此杀手钢面前，亚细亚惨败。亚细亚败就败在确实是企图低价倾销，强行挤进市场，如此低价扰乱冲击了市场，不仅损害了其它商场的利益，也使得厂商的利益受到损害。自己的产品冲击了自己的产品。即使有亚细亚全国其它市场的采购承诺，也很难挽回影响和损失。
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